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实行股份合作 推动人事改革——成都市武侯区人民医院积极探索公立医院改革试点

  近年来,成都市武侯区人民医院通过改革管理体制、完善运行机制、强化精细管理等措施,提高了医疗服务水平,降低了群众负担,实现了患者、职工、政府、出资人等多方满意的目标。

  一、改革管理体制

  (一)实行股份制。

  2004年,经武侯区政府批准,医院实行股份制合作,政府和企业分别占51%和49%的股份,合作期为30年。在每年的净利润中,医院留下10%作为发展基金,其余由政府和企业按照股份比例分配。医院成立管理委员会,负责医院重大事项、重大资金使用情况和发展规划的决策。区政府只考核办院方向和医疗服务质量、价格及国有资产保值增值等主要指标。

  (二)实行院长负责制。

  院长接受管委会和区卫生局的双重领导,拥有充分的人事权、分配权、经营权等,全权负责副院长选聘和职工聘用,根据实际需要自行决定科室设置,对医院医疗管理质量和国有资产保值增值负责。

  (三)实行院长任职目标考核制和年薪制。

  管委会、区卫生局和院长签订任期和年度目标责任书,根据目标考核、审计结果确定院长年薪和是否继续聘任。院长保证医院固定资产每年增长5%以上,区政府将医院上缴财政资金的2.5%-3%奖励给院长及领导班子成员。

  二、完善人事薪酬制度

  (一)改革人事制度,实行以岗定编。

  医院精简了内部管理层级,设1名副院长,3名院长助理分别兼任主要科室(部)主任,并将行政科室由11个减为9个,后勤实行社会化管理。实行因需设岗、依岗找人、全员聘用。彻底打破人员身份界限,改革前的正式职工与聘用职工同工同酬、同福利、同机会。打破行政职务和专业技术职务终身制,推行公开竞聘,干部能上能下,员工能进能出。

  (二)提倡优劳优酬,激励约束并重。

  职工奖金分配与工作效率、医疗质量、病人满意率和收支结余率挂钩,优劳优酬,向高风险、高强度、高技术岗位倾斜,向管理者倾斜,向公共卫生服务提供者倾斜。同时,激励约束并重,严格绩效考核,奖惩真正兑现,如果达不到标准,不仅奖金下浮,而且评优、升职、聘用等也要受到影响。

  三、加强内部管理

  (一)严格成本控制,实行精细化管理。

  实行以科室为单位的全成本核算与限额成本管理,根据每个科室的不同情况计算合理的耗材使用量,如耗材超量,从科室奖金中扣除。在引进大型医疗设备和建设重大项目时,充分论证,严格把关。严格控制行政后勤办公业务费用,最大限度减少成本。

  (二)改革药品供销体制,减轻群众负担。

  在全省统一招标的基础上,医院采购药品实行“二次竞价”,即把部分招标药品“打捆”后,通过竞争性谈判分给少数几个药商,实行薄利多销,使得药品价格在统一招标价格基础上再降低10%。医院按照实际购进价格加价15%销售,禁止滥用药物和大处方。在保证临床使用的基础上,医院建立了自己的基本药物目录,要求医生尽量使用廉价有效的基本药物。如果医生需要使用高档药,须经科主任和院领导批准。院长对医生开过的处方经常检查,发现大处方就了解情况查问原因。同时,医院还采取相应措施避免过度检查,如医院规定CT检查阳性率必须达到50%。

  (三)加强服务质量控制,自觉接受社会监督。

  实行医疗活动质量全过程监控,建立了三级问卷制度,做到凡有就医行为必被问卷,并且病人问卷调查满意率直接与医护人员奖金挂钩。

  四、主要成效

  (一)业务量大幅上升。

  门诊量、住院量、手术量逐年大幅增长。在财政投入仍为每年170多万元的情况下,2008年收支结余达到3071.9万元,当年上交财政1500余万元,合作企业分红1400多万元。

  (二)诊疗水平明显提高。

  2008年,医院中级以上职称医务人员所占比例比改革前提高近10个百分点。医疗质量指标完成良好,入院诊断符合率、治愈及好转率、处方合格率均达到96%以上。作为以妇产科为主的综合性医院,孕产妇死亡率为0,婴幼儿死亡率控制在6%以下,出生缺陷报送率和高危妊娠管理率均为100%。患者就医费用、社保定点就医患者人均统筹支出均低于其他医院平均水平。

  (三)职工积极性得到充分调动。

  2008年该医院人均年收入10万元,有些骨干医生年薪可达到20-30万元。职工劳动价值得到充分体现,积极性得到充分调动,工作效率和服务质量明显提高。

  

 

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